我的管理之道

我给团队具体的目标、好的文档和写清楚的需求单，然后工作就是他们的了。我排好迭代的优先级，开工前就说清楚哪些会延期，所以延期是计划的一部分，而不是意外。

上线时，由做出这个功能的工程师来主导，而不是我。我的工作是把路指清楚，他们的工作是走下去。

我是 player-coach，而且是字面意义上的。我自己动手做全栈的小修小补，每次都按同样的方式记录；生产环境出问题时我直接上：小、准、快。然后把收尾交还给团队。

一直写代码，我的评审才诚实，估算才靠谱。

反馈在几天内给出，基于具体的行为和具体的文件，随手记录，不依赖评审时的记忆。表扬可以公开，批评不当众说。

如果同一个意见我说了两次，第三次就直接当面谈，不再留言。

评定的时候，没人看见的好工作等于没做。所以我把团队推上台：他们自己演示交付的成果，上线时点名表扬，我还教他们什么对晋升下一级有帮助。

我不知道的事，就没法替他们争取。

每天在工作已经开始后做一次简短同步。周五异步。遇到阻塞立刻提出，不攒到站会再说。

当史诗级任务失控膨胀时，我会砍范围，保住一条终点线，而不是眼睁睁看着所有事都延期。

成长的杠杆是目标清晰的挑战性任务：给要证明更大 ownership 的人一个跨栈史诗任务，给准备突破的人一次端到端的上线负责机会，给需要证明能力的新人一个独立的领域模块。

我定下限，他们自己估算、自己执行。